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lunes, 30 de junio de 2008

Estudio Español sobre Contact Centers (III): Recursos Humanos

En este artículo dividiremos la Gestión de Personas en varios ámbitos que abarcan desde la Formación hasta la Remuneración del personal de los Contact Centers españoles.

Así y en cuanto a la Formación, tenemos que según el estudio de FHOM, la media de formación inicial para un agente es de 18 días de promedio, habiendo una diferencia sustancial entre los CC "in house" o propios (24 días), frente a los externalizados (13 días). Posteriormente, recibe de media unos 14 días de formación que podríamos denominar contínua. Dicha formación se circunscribe a productos y procesos. En muy pocos casos recibe formación sobre otro tipo de materias importantes para un teleoperador como es atención al cliente, venta y atención telefónica, técnicas de venta, prevención de riesgos y un largo etcétera.

Cabe señalar el dato del menor tiempo de formación en los CC externalizados, fruto de la presión constante de la empresa cliente sobre el CC, que evidencia en general una mala previsión y la existencia de cuellos de botella en la planificación y transmisión de necesidades por parte de la misma, como norma general.


En este apartado es de destacar que el operador necesita un tiempo considerable (de entre 6 y 9 meses) para ser altamente competente en su trabajo. Desgraciadamente la formación basada en el desarrollo de competencias está en pañales en la mayoría de los CC, debido a la estructura "raquítica" de los Servicios de Formación. Todo lo más hay seguimientos de calidad de los operadores con métodos y procedimientos más basados en cómo hacer las cosas sin salirse de un guión, antes que en generar las competencias adecuadas en el trabajador. Esta visión es fruto de considerar en muchas empresas a la Formación como un coste y no como una inversión. Aunque luego éstas presuman del número de horas dedicadas a la Formación en los diversos foros e informes del sector.

Respecto al Reclutamiento y Selección de personal, el 42% de las empresas indican que disponen e planeamientos a medio y largo plazo de necesidades de personal y que el 62% de los agentes son reclutados y seleccionados mediante procesos y procedimientos sistemáticos, mientras el 38% son contratados a través de candidaturas espontáneas. Entiendo que este dato del 42% se refiera a los in house, porque si algo falla en los CC externalizados es la imposibilidad material de planificar nada a medio y largo plazo y menos aún en lo concerniente a personal. Debemos darnos cuenta de que las empresas clientes cambian continuamente sus planteamientos de actividad, por lo que no es raro sobredimensionar la plantilla o no cubrirla para atender necesidades de servicio. De hecho, es unos de los grandes problemas de control de un gerente de plataforma. El coste de personal ronda el 70% de una plataforma. Si a ello unimos la insuficiencia de medios internos para reorientar las capacidades de personal a otras actividades mediante procesos de Formación, tendremos un conflicto de intereses servido.

La Evaluación del Desempeño sigue en España el modelo consolidado a nivel global, en el sentido de hacer seguimientos contínuos al personal a través de auditorías de calidad y posterior evaluación en entrevista personal. Junto a ello, se obtienen numerosos datos de la actividad del teleoperador (tiempos de escritura, de atención, FCR, de gestión, etcétera). Es una actividad ampliamente controlada en cuanto a la calidad y cantidad de trabajo. No obstante y sin que esto sea negativo en sí, no es menos cierto que no se aplica en general hacia una mejora del desempeño, sino que dicha evaluación se conecta, muchas veces sin más, a un nivel de remuneración variable, muy propio del sector. Profundizar en esta evaluación sería un elemento de mejora muy superior a cualquier curso de formación que hubiera que realizar. Para ello, es fundamental concienciar y capacitar a los evaluadores del centro, ya sean formadores, coordinadores o supervisores de servicio.

Por último y en cuanto a la Remuneración, ésta se encuentra mayoritariamente vinculada a la Negociación Colectiva, bien a través del Convenio Estatal de Contact Centers o Convenios propios de empresa. Recordamos aquí la importancia que tiene la retribución variable (comisiones, premios e incentivos) en el sector. Dicha remuneración suele ser fuente de conflicto contínuo, puesto que en muchas ocasiones no está bien definida, si lo está no está bien medida y cuantificada y si lo estuviera, a veces se implementa y otras veces desaparece. En definitiva, que lo que podría ser un importante acicate en la actividad del teleoperador, se convierte en un escollo a la estabilidad de su desempeño.

Estudio Español sobre Contact Centers (II)
Estudio Español sobre Contact Centers (I)





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