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domingo, 20 de enero de 2008

Retribución variable en call centers

Vengas de la empresa que vengas, no es raro que en la plataforma se haya implantado un sistema de retribución variable que complementa el salario que te corresponde por convenio. En esto el telemarketing no es diferente de otros muchos sectores en los que la remuneración variable está presente. Ahora bien, como cualquier otro aspecto de los que hemos comentado en este blog, dentro del telemarketing hay también una serie de singularidades que hacen que, como poco, el sistema sea un tanto sui generis. Veamos por lo tanto algunas de las características de esta retribución en el sector. Ya os advierto de antemano que esta enumeración está un tanto contaminada por mi experiencia personal, pero a tenor de lo que pasa en otras compañías y lugares, pienso que son prácticas más o menos asumidas por el sector:

  • El personal de Dirección tiene niveles elevados de variable en su remuneración.
  • Curiosamente, el personal de Operaciones también tiene un nivel comparable en términos relativos al de Dirección. Huelga decir que en términos absolutos, o sea, dinerito, no es comparable.
  • Otro hecho curioso es que el personal intermedio es el que menos retribución variable tiene asignada, lo que en mi opinión no deja de ser sorprendente a la hora de pedir un esfuerzo de productividad a los jefes de equipo y de departamento.
  • De forma general, puede decirse que este tipo de retribuciones no vienen recogidas en Convenio, por lo que las empresas lo pueden utilizar -de hecho lo utilizan- como un sistema variable en sí. Es decir, que no sólo es variable la retribución en función de los objetivos conseguidos, sino que el sistema tan pronto está vigente, como modificado, como retirado. Es la política del Guadiana.
  • Puede decirse además que son sistemas estudiados por la empresa de forma y manera que pueden ser realmente interesantes si se consiguen los resultados. Otra cosa es que se debe rozar la perfección para que se cobren en su integridad.
  • Son sistemas un tanto confusos, que recogen múltiples parámetros que a veces son inconsistentes entre sí.
  • Mal diseñados y puestos en marcha, pueden ser fuente de conflictos dentro de la plantilla, puesto que en numerosas ocasiones no están debidamente explicados.
  • Hablando de explicaciones, a los operadores no se les fijan objetivos coherentes y consistentes con los del equipo y la plataforma o centro. Esto puede parecer secundario,pero es vital explicar a las personas que hacen el trabajo en qué repercute, tanto los aspectos positivos como los negativos.
  • Los sistemas de retribución variable no son dos cosas: una parte más o menos fija del salario final (en esto la empresa tiene razón) ni tampoco un sistema de premio para mantener calladita a la plantilla. Bien llevado, puede ser una herramienta de motivación de primer orden.
  • Casi todos los sistemas que yo conozco van en función del dinero. Por experiencia propia en mi trabajo puede tener tanto o más validez un sistema que combine premios en metálico con premios de naturaleza no dineraria como obtener bonos de horas a cambio de objetivos.
En definitiva, de nada sirve establecer un sistema de recompensas si no es justo, equitativo y eficiente entre quien lo va a cobrar. Algo que las empresas en general no deben de tener muy claro. Y es una verdadera estupidez no fijarlo en torno a objetivos claros, concisos, coherentes, explicados y finalistas. Tampoco sirve de mucho trasplantar los sistemas de una plataforma a otra sin estudiar de forma previa qué es lo que se hace, cómo se hace, dónde se hace y qué dificultades implica. Otro error muy extendido. Pueden marcarse reglas generales a nivel de empresa, pero no deben estandarizarse sin más.

1 comentario:

Anónimo dijo...

A eso, le podríamos añadir que los incentivos marcados por estas empresas suelen ser difíciles de conseguir, marcados por resultados utópicos o bien basados en varios conceptos totalmente incompatibles. Totalmente de acuerdo contigo.