Creative Commons License
blog ftelemark "pildoras de telemarketing" is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 2.5 España License.
Based on a work at ftelemark.blogspot.com. Add me to Skype

domingo, 21 de octubre de 2007

PAUTAS ORGANIZATIVAS PARA EVITAR EL ESTRÉS EN EL TRABAJO DEL TELEOPERADOR: ALGUNAS IDEAS.

Según un estudio realizado por el Ministerio de Trabajo de la República Argentina, el 52.4% de las desvinculaciones laborales que se producen entre el personal de los Centros de Contacto, son de naturaleza voluntaria y la mayoría de los que se van no quieren volver, ni aún considerándolo a largo plazo. Asimismo y según diversos especialistas, no menos del 30% de la fuerza laboral presenta cuadros de estrés, incluyendo desde teleoperadores hasta gerentes de plataforma. Me atrevo a afirmar que estos datos son extrapolables perfectamente a cualquier país, incluido España.

Estos datos tienen un importantísimo impacto en los índices de rotación del sector, absolutamente desmesurados en relación a otros sectores económicos. De hecho, se terminan produciendo situaciones donde el problema no es la rotación, sino directamente no encontrar personal para cubrir las vacantes. A día de hoy muchos centros se enfrentan a la presión de las empresas contratantes para mantener niveles de ocupación de posiciones del 100% y se ven incapaces de mantener esos niveles de manera continuada. De hecho, no es raro encontrar centros donde a duras penas se alcanzan índices de ocupación de más del 50%.

Para muchas personas que trabajan en el sector es su primera o todo lo más su segunda experiencia laboral. Esto es algo que marca especialmente a la persona, en función de que una mala experiencia es fácil que condiciones a la misma el resto de su vida laboral. El perfil medio se corresponde con personas jóvenes, recién salidas de la vida escolar o que compatibilizan los estudios con estos trabajos. Por lo tanto, esto supone matar de raíz a la fuerza laboral que posteriormente va a tener que cubrir esos puestos.

A veces se dan casos de ataques de pánico, llanto o problemas psicológicos derivados por un lado de una actividad tan dura psicológicamente como es la atención al cliente y por otro lado, de una estructura organizativa poco preparada para atender estos casos. Incluso puede decirse sin temor a equivocarnos, poco concienciada.

Si pensamos en una plataforma de contacto y queremos buscar similitudes con otra organización económica, enseguida se nos va la vista a la organización fabril de corte taylorista. Mecanización de procedimientos, estándares rígidos, sistemas de comunicación cliente – operador establecidos, producción en tiempos dados y objetivos estandarizados para toda la fuerza de trabajo. Además se exige un nivel alto de desempeño con herramientas y aplicaciones de naturaleza tecnológica (básicamente informática) desde el primer momento que se accede al puesto. Todo ello sin que la organización tenga las capacidades de respaldo y soporte necesarias para que la persona se desenvuelva correctamente.

A lo anterior debemos añadir el efecto de que los procesos de selección y reclutamiento se aceleran para cubrir las rotaciones y absentismos, con el subsiguiente efecto de seleccionar, reclutar y formar a personal bajo presión y que quizá no sea el más adecuado para afrontar el trabajo.

La misma estructura, presionada por la obtención de resultados cuantitativos y cualitativos, apenas destina tiempo para contener y gestionar esas puntas de estrés, vía jefes de equipo y supervisores. Cabe insistir en que además éstos cuentan con múltiples lagunas en la gestión y conducción de equipos. De hecho algunas organizaciones parecen que estimulan más una fidelidad mal entendida a la empresa, antes que sean capaces de hacer rendir a sus equipos con altos estándares de resultado pero sin provocar problemas personales y organizativos.

Es necesario que las empresas del sector se olviden de masificar los procesos de gestión de personas y vayan comenzado a redefinir el papel de las mismas en la organización. Y por la cuenta que les trae, puesto que este sector es intensivo en personal y supone como mínimo el 60% de sus costes.

¿Qué soluciones pueden estudiarse y desde luego implantarse?.

  • Capacitar a la estructura para afrontar estas situaciones. Formar a los jefes de equipo para trabajar con personas, cómo funciona un equipo, qué es una situación de estrés, cómo ayudar a que una persona se motive, qué habilidades de naturaleza psicosocial se deben desplegar en los tratos con un grupo de personas e individualmente.
  • Implementar procesos formativos de naturaleza conductual. Enseñar a las personas a controlar su estrés, su agresividad, la adaptación al cliente, desarrollar tolerancia a la frustración. No sólo se debe enseñar lo que tiene que hacer (formación en masa), sino cómo lo debe afrontar (formación personal).
  • Formar a quien capacita a las personas. Refinar los procesos de selección en este campo y dotarle de las necesarias herramientas pedagógicas y psicológicas para afrontar estos temas con personas.
  • Humanizar la tecnología y no maquinizar al humano. Lo mismo cabe decir de los procesos y procedimientos. Si los clientes tenemos claro que son humanos (al menos la mayoría de las ocasiones), debemos fomentar que el operador lo sea. No se trata de que cada cual haga lo que le venga en gana y se salte los procedimientos y reglas, sino que debemos aprender de quienes atienden al cliente y ver si eso se puede adaptar y adoptar como parte del proceso de interrelación.
  • No exigir imposibles a todos por igual. Exigir a cada uno el 100% de lo que puede dar. Un objetivo debe se Mensurable, Alcanzable, Retador, Temporal y Específico (Regla MARTE). Es el conjunto de los objetivos individuales formulados así lo que permitirá alcanzar el objetivo global y la remuneración que cada uno pueda alcanzar.
  • Evitar procesos de esclerotización de la organización. Tan perjudicial es exceso de supervisión como la ausencia de la misma. Una organización anómica, carente de procesos de mando y control bien definidos tiende a disolverse. Si la persona que trabaja empieza a tener la idea de que da igual lo que haga, porque nadie le atiende ni le va a decir nada, llegará un punto en el que o bien abandone o caiga en un conflicto emocional generador de estrés. A poca gente le gustan las dictaduras. Pero tampoco la anarquía. Los grupos de operación no deben ser feudos que rinden vasallaje a un jefe de servicio pero no dan cuenta de su gobierno mientras “se cumpla”. La organización debe aprender de las personas que la forman y enseñar a las mismas. Por lo tanto un proceso fundamental debe ser la comunicación en todas las direcciones y sentidos.
  • Estudiar periódicamente el clima de trabajo de la organización. Sacar conclusiones y aportar mejoras a la misma. Las organizaciones son seres vivos y de vez en cuando tienen achaques. Hay que procurar chequear una vez al año y observar las pequeñas fallas para evitar que se convierta en un cáncer.

1 comentario:

Anónimo dijo...

Muy interesante el articulo Jose, estoy al 100% de acuerdo contigo... hay que invertir mas en formacion, pero no solo en formacion con respecto a la empresa, en formacion humana, que es al fin y al cabo la mas necesaria.Te paso, ahora que me acuerdo la pagina que te comente, no esta acabada aun, pero puedes echar un vistazo www.semoloni.com

Saludos y hasta mañana

Maria